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纸面石膏板是低附加值产品，不适宜长距离运输。中国的天然石膏资源分布又极不均匀，但作为废渣的工业副产石膏分布相对广泛。为此，泰山石膏开发了100%应用工业副产石膏生产纸面石膏板的新工艺，与燃煤发电厂、化工厂形成了良好的产业链，变包袱为财富，根本解决了这些企业的二次无污染问题，推动了行业的发展，也使得纸面石膏板生产基地的选择发生了重大的变化。泰山石膏也成为国家资源综合利用、发展循环经济的标杆企业。
探索 “四个统一”运营机制 发展绿色循环经济
统一销售，提高市场占有率。坚持以“低成本、大规模、多品种、高市场占有率”为导向，按照区域和分厂布局，将全国分为15个片区，设立200多个办事处，实现了纵横结合，形成“销售公司——销售片区——销售办事处”三级垂直网络架构及售后服务体系。在市场开发上，制定“以产定销”经营策略，建立了客户档案及定期回访制度，努力维护长期相对稳定的大客户，及时调整营销策略，多渠道积极抢占市场，按照就近原则，降低物流费用，提升产品市场竞争力，合理安排生产布局，实现了产品“平衡生产，合理调拨”。目前，公司在产品布局上形成了强大的配套优势，拥有5大类60余个品种，并常年保持国内50%的市场占有率。
统一财务，降低财务费用。在财务上推行“精细化”管理策略，将各分子公司财务统一由公司总部管理，利用电算化ERP系统对财务各类费用进行科学合理的预算。推行成本费用节约预算管理，将成本费用预算的考核统计和财务账务处理相结合，对成本费用节约起到了很好的推动作用。ERP系统的实施减少了工作流程，提高了公司的运转效率，提升了公司的管理水平。
统一供应，降低采购费用。各分子公司供应统一由总部供应部负责，实行就近采购，合理调配。在供应管理方面，创新完善采购模式和供应机制，秉承“及时、价适、质优、无瑕”的八字方针，实现阳光采购。完善合同管理，规范招标管理程序，再造供应采购流程，提升采购的及时性，建立真正有效的供应商评价机制，从而建立起一套完整的“比价采购”制度和“统购统配”制度。由于统一供应，使得采购集中、量大，就能够有效的与供应商进行协调，降低采购费用。公司在供应上的统一管理，使得整个供需关系从原来的卖方市场转变为买方市场，降低了采购成本，也堵住了采购环节的漏洞，提高了公司抵御各类风险的能力和企业竞争力。
统一技术，创新技术推广应用。自1999年起，设立泰山石膏技术开发中心，对全公司技术进行整合，按照3000—6000万平方米产能生产线需求，建立模块式技术模式，形成了企业的核心技术体系，提高了企业的核心竞争力，为公司规模的迅速扩大、装备水平的提高、产品质量和品牌价值的提升，进而为泰山石膏跨入世界一流石膏板企业行列奠定了坚实的基础。公司技术创新成果涵盖装备、工艺、产品等领域，均达到国际先进、国内领先水平。公司每年进行技术创新评审，对新技术、新项目研发和推广进行奖励，不断提高全体员工创新的积极性和主动性。通过统一技术，形成了以技术开发中心为研发先导，以各个厂区为服务对象的技术推广模式，使每一项新技术用最短的时间推广应用到生产一线，以最快的速度转化为生产力，提升企业的经济效益。
专注 “精细化管理” 助力领军企业培植
实行统购统配管理。按照“及时、质优、价适、无瑕”的供应工作八字方针，所有的原材料和备品备件均实行统一招标、比价采购，建立起了一套完整的“比价议价采购”制度和“统购统配”制度，以企业优势，形成自己的买方市场，降低了采购费用，也堵塞了采购环节的漏洞。加强对重要原材料、燃料的价格把控，及时根据市场行情的变化调整采购，每年在采购方面节支上亿元，创造了良好的经济效益。
实行差异化运营管理。对市场定位准确，措施灵活有力，对企业、对市场、对竞争对手着重细节研究。针对市场多层次消费的特点，实施差异化运营，满足市场的多样化需求，满足消费者不同消费心理的需求，提高了市场占有率。
实行内部控制体系管理。加强预算考核控制，使成本费用控制覆盖到企业的所有人员，贯穿企业全部生产过程。泰山石膏将成本指标分解到每个部门、每个员工，形成一个较为完整的成本管控体系。加强事中控制和分析，将各项成本费用支出纳入动态监控，以确保成本费用目标指标的完成。同时加大考核力度，成本费用节约额度及形成的预算实行分段、分级考核奖惩，提高了完成成本费用节约计划的积极性。
实施对标绩效管理。泰山石膏认为凡是在产品的生产过程中存在比竞争对手成本高的地方，都存在着流程再造的需求。通过扩宽对标范围、对标内容、提高标杆水平等措施，实现了公司所有产品、所有生产环节的全覆盖，并将对标结果在每月生产例会、生产简报上公示，将对标奖惩兑现到每月奖金和年终评先树优中，使每位员工都能深刻感受到开展对标工作实现降本增效带来的荣誉和物质奖励。通过开展对标管理，提速增产降本增效效果显著。
实行扁平化管理。科学设置岗位，合理设置工作量，减少管理层级，合理配备人员，交叉任职，一岗多责，实现了组织机构精干高效。机关科室由原来的24个合并为14个，精简了41.7%，提高了办事效率。下属工厂组织机构模式为一厂一部制，虽然每个厂都是上亿的资产，但只有一个综合管理部2-3个人。财务、供应采购、销售是总部的派驻机构，由总部统一派出。这种模式既精干了工厂的管理机构，提高了效率，又增强了总部的控制力。各分子公司一把手实行“一人双岗，双岗双责”，即基层党组织书记和企业负责人“一肩挑”。从运行的效果看，这种模式减少了许多人为的矛盾，提高了运行效率。并且大多数是一个厂长管理2-3个工厂，新项目建设不是另搭班子，而是由已经投产的工厂负责建设，这样既解决了建厂人员的问题，也保证了项目建成后能够在最短的时间内投产达产。
运用“四大统一”和独立生产，保障经营管理秩序，加快了跨越式发展步伐；强化精细化管理和规范治理，持续提升管理水平，步入了稳健有序发展轨道。泰山石膏2018年综合收入超过100亿元，国内市场占有率高超过50%。一路走下来，使公司由一个濒临破产、技术落后、机制僵化、缺乏竞争力的企业脱胎换骨为资产质量优良、治理结构完善、管理规范、竞争力最强的纸面石膏板“航母”，成为在石膏板行业中有着巨大影响力、带动力的领军企业，实现了又好又快发展，为中国纸面石膏行业不断向前发展做出了卓越的贡献。
